Christina vs Bernard

The Big Difference

Ze hebben dezelfde titel, maar ze konden niet méér verschillend zijn. Toch volgden de vorige en de huidige CEO van Brussels Airlines een gelijkaardig pad. Een prestigieuze universiteit, een periode bij een grote consulting groep, en dan het bedrijfsleven in. Het verschil: Christina Foerster koos voor de luchtvaartsector en voor Lufthansa. Bernard Gustin kwam per toeval in de luchtvaart, en zat uiteindelijk vast aan Lufthansa.

 If it's not Good for the Group ... 

In elk hedendaagse wereldwijd opererend bedrijf, geldt vandaag méér dan ooit het aloude principe: think global, act local. Alleen wordt het principe vandaag anders ingevuld dan 20 jaar geleden. Waar de nadruk vroeger veel meer op het “act local” gedeelte lag, staat nu het “think global” principe centraal. Binnen Lufthansa geldt vandaag een nog meer verregaande versie van dit principe: “If it’s not good for the Group, it’s not good at all.”

Gustin: ondernemer met Belgitude

Bernard Gustin was in de tien jaar aan het hoofd van Brussels Airlines nooit een echte airline man geworden. Eerlijk als hij is, verkondigde hij dat ook vrank en vrij. Hij vond de meeste airlines op vlak van marketing vrij zwak en ouderwets: “ik kijk rond me en zie overal hetzelfde: cabines, crew en met logo’s beschilderde vliegtuigen. Dat is geen marketingcommunicatie.”

Dit wil niet zeggen dat Bernard Gustin tegen zijn zin in de luchtvaartindustrie werkte: in tegendeel, hij vond het een fascinerende, opwindende wereld. Maar het was niet zijn wereld. Carsten Spohr, de grote baas van Lufthansa, heeft kerosine in de aderen. Hij is een ex-piloot, en ziet de luchtvaart als de ultieme bedrijfssector, waar ambitie, testosteron en ego de vergaderzalen vullen en vaak beslissingen sturen.

 Bernard Gustin is altijd een ambitieuze, nieuwsgierige ondernemer gebleven die er met een blijvend jeugdig plezier nieuwe marketing modellen in de markt zet, en die even trots is op de sfeer in zijn bedrijf als op cijfermatig succes. Met een bovengemiddelde dosis Belgitude, overigens. Gustin heeft als Brussels Airlines CEO zijn plaats gewonnen in het België van de salons, van de machthebbers, van de grote namen. En hij houdt wel van dat sfeertje. Gustin is een trotse Belg. Een goede gesprekspartner voor Burggraaf Davignon en diens kennissenkring.

Maar minder voor Carsten Spohr en diens management team. 

Foerster: manager met Lufthansattitude

Enter, ongeveer anderhalf jaar geleden, Christina Foerster. Het was een toenmalige toppersoon binnen Brussels Airlines die mij erop wees: “Bestudeer de loopbaan en het CV van Christina binnen Lufthansa heel goed. Let op de termen flight fleet network, strategy, corporate en competition. En laat ons binnen een jaar nog eens spreken.”

 Het heeft iets langer dan een jaar geduurd, maar vandaag is duidelijk: Christina Foerster had als vervanger van de toenmalige CEO Lars Redeligx een job, maar ook een missie. Brussels Airlines moest “Good for the Group” worden. Synergetische groei is de magische term binnen elk multinationaal opererend bedrijf, in 2018. Of het nu TUI, Thomas Cook, Apple of Travelbird heet. Of Lufthansa.

TINA

 De reden is even helder als duidelijk: TINA. There Is No Alternative. In een totaal veranderd consumentenlandschap, in een omgewoeld distributielandschap, in een permanente competitieve drukkookpan en met hypersnel evoluerende ecologische uitdagingen, heeft Lufthansa maar één keuze: groeien in point to point, zo snel als mogelijk. En liefst nog sneller.

 Twee keer klappen gekregen: never again

Tien jaar geleden zaten carriers als Lufthansa stil, toen ze geschoren werden door Ryanair en easyJet. Vijf jaar geleden werden ze in de flank geraakt door de opkomst van de Gulf carriers. De low costers werden destijds afgedaan als spelers met een “onhoudbaar business model”, de airlines uit de Golf werden beschuldigd van concurrentievervalsing met staatssteun.

Lufthansa Premium, Eurowings point to point hybride

 Vandaag weet men bij Lufthansa dat je het geen zin heeft om luid te roepen en schelden op dergelijke fenomenen. Er is maar één antwoord, en dat is razendsnelle actie. De strategische keuze is gemaakt: Lufthansa moet de dans leiden als premium carrier, Eurowings moet aan de top meespelen als point to point carrier. Voor de goede orde: dat laatste is iets anders dan een pure low cost speler zijn. Het betekent dat Eurowings competitief moet zijn met elke andere airline die op dezelfde route vliegt. Een hybride model dus, waar plaats is voor prijs, maar ook voor service en zelfs voor long haul routes. De mix is afhankelijk van het consumentengedrag en de concurrentiële positie op een bepaalde route, en op een bepaald moment. Hybride en flexibel dus.

 In deze logica past geen nationale trots, en geen economische of politieke motivatie.

 En België dan? Wel, de logica is duidelijk. En juist. “If it is nog Good for the Group, it is not Good at All”. Vluchten naar of vanuit Brussels Airport zullen succesvol en rendabel zijn, of niet zijn. En vluchten zijn nu eenmaal succesvoller en rendabeler, als ze uitgevoerd worden vanuit een logica met synergie, optimale productiviteit en snelle flexibiliteit als kernwoorden. Brussels Airlines kon niet overleven zonder Lufthansa. Lange termijn groei is enkel gegarandeerd binnen een sterk Lufthansa. I fit is not good for the Group, it is not good at all.

 

7/02/2018 - door Jan Peeters