Jetair => TUI partie 3 : produit

Tous dans l’arène

Ceci est le troisième d’une série de cinq articles sur l’opération de rebranding de TUI sur le marché belge et le changement en termes de distribution qui interviendra parallèlement.

La stratégie produit de TUI est claire depuis des années : l’argent rentre dans les caisses avec la vente exclusive de produits uniques surnommés en interne ces deux dernières années ‘The Magnificent Seven’ : TUI Blue, TUI Magic Life, RIU, Robinson Club, Sensatori, Sensimar et Family Life. Vous y ajoutez les bateaux de croisière de TUI cruise et vous obtenez le produit dans lequel le groupe investit lui-même directement ou indirectement et avec lequel doivent être générées des marges élevées.

En regard de l’histoire, il s’agit d’une amélioration constante, d’un ajustement permanent de l’ancienne stratégie produit A, B, C menée par Jetair durant des décennies : Les produits A étaient des exclusivités et la politique de vente de ces hébergements se traduisait dans des commissions les plus élevées possibles. Avec l’introduction progressive de produits maison au niveau du groupe TUI, cette stratégie a été suivie et affûtée au niveau mondial par TUI. C’est l’histoire du cercle magique : avec des produits propres et exclusifs, vous pouvez réaliser des marges plus élevées, donc plus de bénéfice que vous pouvez investir dans vos produits et leur distribution.

Mais ces marges importantes se révéleront insuffisantes dans les cinq ambitieuses années de croissance à venir : il faudra qu’il y ait aussi du volume. Tous les produits seront jetés dans l’arène, de sorte que l’offre produit de TUI Belgique sera considérablement plus grande que l’offre produits actuelle de Jetair.

Un transfert de quelques 200 hébergements de Sunjets vers TUI est donc au programme pour que davantage de produits puissent toucher le consommateur via l’ensemble des canaux (vente directe online & offline, commercialisation online & offline, affiliates).

Schématiquement, la plus grande part de l’offre produits TUI se présente comme suit :

 

Les 7 TUI brands sont les marques citées plus haut qui d’après ce que l’on dit on été baptisées ‘The Magnigficent Seven’ par le CEO de TUI Joussen en personne.

Viennent ensuite les ‘’negociated exclusivities’’ : des hôtels avec lesquels une exclusivité géographique a été conclue, mais dans lesquels TUI n’a pas d’intérêt direct ou indirect. Il s’agit de deals d’achat qui ont été négociés pour la durée du contrat.

La troisième catégorie comprend les hôtels ‘’Quality Commodity’’ : ce sont des hébergements qui ne travaillent pas en exclusivité avec TUI et qui sont donc proposés à d’autres acteurs sur le marché belge. Il s’agit ici d’hôtels qui sont demandés par le consommateur, qui ont une bonne réputation et qui ont acquis au cours des années une certaine notoriété, aussi bien chez les clients que dans la distribution. S’y retrouvent l’Hotel Eugenia Victoria à Gran Canaria ou le Conquistador à Tenerife : des valeurs sûres qui n’ont jamais été choisies pour un tour-opérateur en particulier. Ils sont considérés comme des hôtes de ‘combat’, où le pricing est hyper prudent avec des marges minimes. La concurrence y est en effet féroce et le consommateur peut tranquillement comparer

Les hébergements des autres catégories complètent l’offre, mais ne sont pas stratégiquement différenciés.

Dans un avenir proche, davantage d’hôtels de Sunjets vont donc migrer vers l’offre TUI. Ils proviendront de l’offre ‘online only’ et seront repris dans les possibilités omnichannel. L’offre sera donc plus importante via le ‘trade’. Les commissions seront réparties selon toute probabilité, et encore plus qu’auparavant, entre toutes ces différentes catégories d’hébergement. L’agent de voyage qui souhaite assurer sa croissance et progressivement orienter ses ventes vers les deux catégories les plus élevés peut espérer obtenir une meilleure rémunération.

Croissance et orientation, deux éléments qui sont aussi au centre de la stratégie produits de TUI.

Deux autres articles de la série de cinq sur l’opération de rebranding de TUI sur le marché belge et le changement en termes de distribution qui interviendra parallèlement vont encore suivre. Nous traiterons encore quelques thèmes intéressants comme ‘’commission pour l’agent de voyage sans transaction‘’ et ‘’pourquoi Sunjets ne se transforma pas en TUI’’. Selon la bonne vieille tradition de Travel360°, nous clôturerons le tout pas une analyse personnelle du changement de la distribution du leader du marché et des conséquences possibles pour le marché du voyage belge. Feu d’artifice garanti.

 


 

27-05-16 - par Jan Peeters