TUI: La vision Joussen

Perspectives Stratégiques

Le nouveau big boss de TUI présente un avantage à nos yeux : il parle volontiers et beaucoup. L’homme est un fin stratège et il prend ses décisions sur la base d’analyses approfondies. Et il aime partager ces analyses. En interne comme à l’extérieur de l’entreprise. Et c’est une bonne chose car de cette façon les décisions prises au niveau des pays peuvent être plus souvent encadrées par la stratégie de l’entreprise au sens large. Penchons-nous sur la vision Joussen.

Intégration verticale : un concept d’un passé révolu

Le concept d’intégration verticale était particulièrement prisé par les tours opérateurs dans les années nonante. En ces temps miraculeux, cela paraissait très logique : vous essayiez en tant que TO de contrôler l’ensemble de la chaîne, de la production (tour opérateur) à la vente (propres agences de voyage), du transport (propre compagnie aérienne) à l’organisation sur place (propres agences de voyage locales). L’aspect vente, alors une quasi exclusivité des agences, était crucial dans ce schéma. Disposer de ses propres hôtels n’entrait pas vraiment dans les plans parce que c’est un business très différent (horeca) avec une toute autre logique d’investissement (immobilier) et de durée d’amortissement. Les entreprises de TO étaient des purs vendeurs dans l’âme : acheter et vendre vite avec de petites marges bénéficiaires, mais sur de gros volumes de vente.

Après le 9/11, on a pris conscience que le concept d’intégration verticale contenait aussi des risques : c’est un fantastique business model quand la période est favorable, mais dans les mauvais moments, vous perdez des plumes dans chaque domaine d’activités. Le tour opérateur vend moins, les agences de voyage rencontrent des problèmes, l’occupation des avions est sous pression et les agences locales reçoivent moins de clients : un quadruple coup dur.

La plupart des acteurs ont opté pour une stratégie ‘asset light’ (peu capitalistique) : le moins de risque possible lié aux domaines d’activités en propre, le plus d’outsourcing possible. Les acteurs de premier plan ont conservé leur compagnie aérienne, mais de nos jours vous pouvez disposer d’avions en leasing, comme des voitures de société.

Il existe cependant une loi inamovible dans le secteur du tourisme : moins il y a de risque, plus faible est la marge bénéficiaire. Si en plus du volume, vous voulez réaliser un bénéfice raisonnable sur les produits que vous vendez, vous devez oser prendre des risques. Et si vous prenez des risques, vous vous exposez un jour ou l’autre...

L’intégration verticale est de retour avec un changement notable

Si vous avez bien écouté ces derniers temps Fritz Joussen, le CEO de TUI, vous l’avez alors souvent entendu parler de deux choses : la différenciation et l’intégration verticale. Ces deux éléments sont pour lui au cœur de la stratégie de TUI. Un troisième élément essentiel est une marque de niveau mondial.

Les tours opérateurs classiques ont compris depuis des années qu’il existe deux points sur lesquels ils ne peuvent pas concurrencer les grands acteurs d’internet : le prix de revient et le choix. C’est un combat à armes inégales et c’est pourquoi, les acteurs classiques ont totalement renversé la vapeur. La différenciation, c’est le mot-clé. Et la clé de la différentiation pour un produit de tour operating ce sont les hôtels. Joussen : ‘Dans mon univers, vous investissez comme entreprise là où il y a de la différenciation ou là où il y a des équipements essentiels. Il vaut mieux externaliser autant que possible des produits ou des services très comparables. Un exemple : les avions sont-ils un facteur de différenciation ? Non. Si une compagnie aérienne est ponctuelle, est sûre et pratique des prix raisonnables, les gens n’ont que faire de savoir avec qui ils volent. La preuve : les consommateurs choisissent des vols low costs et séjournent ensuite dans des hôtels 5 étoiles.’

2012 : attention apportée à la position et à la pertinence des tours opérateurs TUI

TUI s’est fait bien plus de soucis par rapport à la concurrence internet que l’entreprise ne l’a laissé paraître au cours des dix dernières années. Joussen montre clairement à quel point :’ Je venais juste de quitter Vodafone et j’ai été contacté par des membres du comité de direction de TUI AG avec cette question : nous avons des activités de tour operating et notre position d’intermédiaire est fortement menacée par l’arrivée d’internet. Vous pourriez vous en occuper ?’

C’était en 2012 : cela signifie donc que quatre ans auparavant le top management de TUI était fortement préoccupé par la viabilité à long terme du business model. Joussen : ‘Je n’y connaissais rien en tourisme, mais j’ai consulté les informations et les données disponibles, et ma conclusion était simple : la position en tant qu’intermédiaire, en tant que vendeur de vols et d’hébergements, n’est pas tenable à terme. La solution : se différencier sur les points essentiels. J’ai entrevu deux grandes opportunités : les hôtels et les bateaux de croisière. On m’a alors demandé de devenir CEO.’

Perspective stratégique, aussi en Belgique et aux Pays-Bas

Ces déclarations mettent clairement en perspective la stratégie de TUI en Belgique et aux Pays-Bas. Les composantes de l’entreprise en termes d’évolution et le produit ont été clairement définis : il s’agit de la politique des marques (d’où le rebranding mondial vers TUI), de la politique aérienne (d’où la réorganisation vers une plate-forme d’aviation) et du produit (d’où les investissements dans des hôtels, des hôtels concepts et des bateaux de croisière). Ces composantes sont applicables partout dans le monde et dépassent donc les marchés locaux. Les teams locaux doivent construire un positionnement au niveau local le plus solide possible sur cette base. En termes militaires : l’achat et la livraison des armes et des munitions sont centralisés, la stratégie pour gagner la guerre dépend des circonstances et des enjeux locaux.  

Rebranding vers TUI: une étape logique

Le récent rebranding vers TUI aux Pays-Bas a été une réussite. Le rebranding imminent en Belgique est une étape logique. La discussion concernant la disparition de Jetair va sans doute encore déchaîner les passions après l’été, mais elle est totalement hors de propos. TUI a trouvé ces dernières années une réponse à une question essentielle : ‘Comment continuer en tant qu’acteur principal de l’industrie du tourisme à être pertinent dans les années à venir, en tenant compte des marchés changeants, d’un environnement concurrentiel changeant et du consommateur qui modifie aussi son comportement ?’ Un conseil adressé à chaque agent de voyage : trouvez également votre propre réponse à cette question. Car elle est cruciale. Nous y avons consacré un numéro spécial de notre Travel360° Magazine. Il peut vous être utile.

  

 

 

 

25-02-16 - par Jan Peeters