Bas prix et réduction

La difference

Les réactions suite à l’arrêt des activités commerciales d’Affinion International Travel sont de deux ordres : d’une part tout le monde trouve que c’est dommage pour les employés de l’entreprise, d’autre part on fustige avec un malin plaisir la politique de réduction systématique de l’entreprise. Juste une réflexion concernant ces réactions. Il existe une différence entre une stratégie de bas prix, une systématique de réductions et l’emploi tactique de discounts. Cela peut paraître confus, mais dans la pratique ces différents concepts sont encore souvent confondus les uns avec les autres, ce qui augmente encore la confusion.

Une incompréhension.

Réduction et discount ont toujours existé.
La réduction est un terme aussi vieux que le commerce lui-même.
Du moment que différents commerces dans des lieux proches proposent les mêmes produits aux même groupe-cible, on a toujours eu tendance à brandir l’arme de la réduction. Dans le secteur du voyage, les réductions et le transport aérien gratuit sont devenus la base pour de nombreux acteurs locaux pour bénéficier d’une position de leader sur le marché régional.

Les temps ont changé. Et les réductions ?

Les temps ont effectivement changé. Les marges bénéficiaires ont fondu, les commissions dont devenues toujours plus réduites et les frais d’exploitation ont continué à grimper. Résultat : accorder des réductions permanentes est encore une réalité, mais seulement par les grandes entreprises et rarement par les entreprises qui réussissent. Le P de Prix reste une arme marketing importante, mais il doit être au cœur de l’ADN de l’entreprise.

Le prix peut être dans de nombreux cas un facteur marketing décisif. Tout dépend comment le P de Prix est utilisé dans le marketing mix. Etre en permanence le moins cher peut se révéler être une approche stratégique très porteuse. A condition que l’ensemble du business model soit construit sur cet axe. Aldi, Lidl et Colruyt ont fait des ‘prix les plus bas’ leur principal USP dans la grande distribution.

Et en même temps, ces entreprises font partie des plus rentables du secteur. Leurs concurrents ont rencontré des difficultés quand ils se sont engagés sur le terrain de ces trois champions des prix. La raison ? Le combat pour les prix les plus avantageux n’est pas dans les gènes d’entreprises comme Carrefour ou Delhaize. L’accent de leur business model  est mis à 100% sur le cost control, le cost cutting et sur l’élimination des frais non nécessaires.
   

Dans le secteur du voyage, cela fait plus de 10 ans que Ryanair est pointé du doigt à cause des différents accords conclus avec les aéroports, en bénéficiant d’argent public ou non. Mais si vous voulez toucher de près l’ADN de Ryanair, vous devez visiter son siège central. Il s’en dégage une réelle culture de l’économie et de l’efficacité qui se traduit dans ses coûts structurels : inapplicable pour une entreprise qui ne s’est pas développée sur les mêmes bases.

Pas un discounter pur et dur et pourtant miser sur les réductions ? Un jeu dangereux !

Les acteurs qui n’ont pas cette façon de fonctionner dans leur ADN, mais qui veulent quand même utiliser le prix comme arme marketing, jouent à un jeu dangereux. Comme ils ne s’appuient sur la même base de frais ultra réduits, ils doivent compter sur un effet compensateur : le consommateur vient pour les bas prix pour certains produits, mais achète aussi des produits plus chers de la marque. C’est le choix qu’ont effectué Carrefour et Delhaize, c’est aussi la stratégie d’Albert Heijn.

Les compagnies aériennes classiques suivent une voie comparable : la business class doit compenser la classe économique, les vols longs courriers doivent compenser certains vols courts courriers. Ce n’est pas exactement ce que font les supermarchés, mais cela y ressemble : vous offrez un produit cher et un produit relativement bon marché et vous espérez que suffisamment ce clients seront attirés par le produit cher, pour que l’ensemble fonctionne. En pratique, cela s’avère être en permanence un exercice délicat et périlleux, particulièrement sur les vols courts et moyens courriers.

Plus dangereux encore : accorder au client une partie du bénéfice potentiel sous forme de réduction

La façon la plus risquée d’utiliser l’arme du prix date de l’âge d’or des commissions. Un détaillant accorde une part de sa marge à chaque client – les 5% de commission d’Affinion International Travel, par exemple, mais les exemples pullulent – et espère ainsi faire du volume et obtenir une commission plus élevée. Dans ‘l’ancien monde’, cette stratégie était parfois payante, mais elle est suicidaire à court ou moyen terme dans ‘le nouveau monde’. A l’ère du tout en ligne, notamment, il y aura en effet toujours un acteur moins cher quelque part.

La conclusion de l’histoire : il y a une différence immense entre bas prix et réduction. Une stratégie de bas prix peut être valable à condition que l’ensemble de l’entreprise soit organisée en fonction de cette politique de bas prix. Pour être très clair : cela ne signifie pas que le personnel doit gagner moins. Cela signifie que, de haut en bas, l’accent soit mis en permanence sur une productivité élevée et une gestion des frais particulièrement pointue. Cela doit être une véritable attitude. Si tous ces éléments n’appartiennent pas à l’ADN de l’entreprise, le rapport  entre les frais et les marges n’est probablement pas optimal. Tôt ou tard, des problèmes surgiront. Une stratégie de réduction pour augmenter le chiffre d’affaires, et de survivre ainsi année après année, n’est pas tenable. C’est la meilleure façon d’aller droit dans le mur.

12-10-15 - par Jan Peeters