Gateway: Le crash

La dure réalité

Mi-janvier 2016, rien n’était encore exclu avec Gateway. L’entreprise n’était pas au mieux, mais plusieurs options étaient envisageables. Une injection de capital, un partenaire stratégique, un accord avec la banque : toutes les pistes étaient explorées, toutes les possibilités étaient activement examinées. Les rumeurs sur un possible crash étaient niées dur comme fer. En tant que commentateur, vous deviez alors faire un choix : ignorer la situation, publier les déclarations de l’entreprise pour ce qu’elles valent ou prendre position.

Nous avons opté le 19 janvier, comme souvent, pour cette dernière. Sur la base des faits alors connus, il n’y avait aucune raison de déclarer la mort de l’entreprise. Le fondateur et son équipe travaillaient d’arrache-pied à concrétiser une des pistes évoquées. Contre mon meilleur jugement. Peut-être. Jusqu’à essayer de m’en convaincre. Assurément. Mais les choses ne se sont vraiment pas bien passées pour Gateway.

Et pourtant, cela aurait pu marcher. Différente parties étaient attentives au dossier et dans des circonstances de marché idéales, tout aurait peut-être pris une autre tournure. La Limburgse Reconversie Maatschappij avait envisagé de tendre une main secourable à cette entreprise technologique limbourgeoise. Mais après une analyse poussée, elle aussi a fait machine arrière. La semaine dernière, pendant que la Belgique reprenait son souffle après les attentats de Bruxelles, Gateway est allée finalement au tapis.

L’analyse que nous allons faire maintenant, nous aurions peut-être pu la faire mi-janvier. Mais, comme nous l’avons dit, il restait alors encore des possibilités. L’analyse suivante vaut également pour différentes entreprises de l’industrie du tourisme. Nombreuses sont celles qui savent qu’il faut chercher des solutions. D’autres attendent dans l’angoisse. Mais bon, c’est ainsi que cela se passe dans de nombreux secteurs.

Constat 1 : la surenchère d’intermédiaires.

Il existe une règle : plus un acteur est éloigné du contact direct avec le consommateur, moins il peut agir avec flexibilité. La chaîne de vente est dans ce cas-ci très longue et surtout très lourde : le consommateur achète chez un agent de voyage qui réserve une chambre d’hôtel chez Gateway. La réservation part ensuite vers une centrale hôtelière et celle-ci réserve auprès de l’hôtel. Trois acteurs au moins sont impliqués dans la transaction entre le consommateur et le produit. Et même parfois quatre lorsqu’un fournisseur local intervient. Chacun de ces acteurs doit gagner de l’argent, doit pouvoir couvrir ses frais et dans la mesure du possible, réaliser les investissements nécessaires dans les domaines de la technologie et du marketing.

Si vous l’examinez posément, cette situation est intenable. D’autant plus que le consommateur peut en théorie franchir toutes ces étapes l’air de rien. Il va de soi que la position d’Hotelbeds qui annule immédiatement les réservations en cas de faillite est très préjudiciable, voire criminelle. L’unique raison pour laquelle cet intermédiaire existe est qu’il est invisible pour le consommateur. Il est le maillon d’une chaîne qui est devenue beaucoup trop lourde. En un mot, c’est un poids mort.

Constat 2 : un business model intenable

Le bilan récent de Gateway montre qu’avec une quarantaine de collaborateurs, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires d’un petit 50 millions d’euros avec une marge moyenne de moins de 5 pourcents. Elle a connu l’année dernière une perte d’1,5 million d’euros. Cela ne devait en principe pas constituer un handicap pour la continuité d’une entreprise. Cependant, la combinaison d’un chiffre d’affaires relativement limité, de frais structurels élevés, de marges bénéficiaires faibles et d’un besoin d’investissements technologiques importants ont rendu ce business model difficilement soutenable.

Encore une fois, c’est une analyse a posteriori. Dans le feu de l’action, il y a toujours différents scénarios possibles : une reprise, l’apport d’un partenaire technologique ou financier, une fusion avec un autre acteur. Dans le cas de Gateway, le temps a joué en sa défaveur. En trois mois, tout peut aller très vite, cela s’est déjà produit maintes fois.

Constat 3: le diktat des bas prix.

Quand un acteur flanche, la récupération des réservations est le plus souvent un problème. Gateway a été obligé de travailler avec de faibles marges. Mais ne nous racontons pas d’histoire : les acteurs qui ont repris les réservations de Gateway n’y ont que peu ou rien gagné. Le temps où les concurrents reprenaient avidement du volume sans se soucier de rentabilité est définitivement révolu. En tant qu’agent de voyage, vous ne pouvez naturellement pas expliquer la complexité d’une telle situation à votre client. Le secteur devrait bien réfléchir à ceci : celui qui veut offrir les plus les plus bas en tant que canal intermédiaire sera tôt ou confronté à un problème. Dans le cas de Getaway, les prix nets étaient artificiellement bas. D’où l’implosion du système.

Conclusion : nous vous avons présenté une analyse post mortem et elle n’a pu être réalisée que post mortem. A la mi-janvier, les nuages noirs s’amoncelaient, mais il y avait encore théoriquement une chance pour que l’entreprise survive à la tempête. Le cas de Gateway peut se répéter demain car il existe quantité d’erreurs système dans la structure de l’industrie du voyage actuellement. Et ces erreurs système, vous ne pouvez les déceler qu’après une analyse approfondie. Et parfois seulement après une autopsie. Comme aujourd’hui.

12-04-16 - par Jan Peeters