Les années Marco-Ferber

Thomas Cook

Lorsque Marco Feber a décroché le poste de N°1 chez Thomas Cook Belgique, il était le 3ème big boss en un an. L’ex CFO de l’entreprise n’était cependant pas un novice sur le terrain. Il avait alors 39 ans, encore jeune pour un tel job. Et les circonstances n’étaient pas évidentes : Harriet Green avait fait son entrée comme Group CEO et l’entreprise en tremblait encore. Marco s’est chargé du fine tuning stratégique, de diverses adaptations organisationnelles et pour couronner le tout, d’une adaptation des conditions de commission.    

Il l’avait annoncé confidentiellement en août lors d’un long entretien au bord de la Lys : les conditions de commission de Thomas Cook Belgique allaient être analysées profondément en interne et renouvelées. Le plus surprenant : une augmentation de la commission de base (sur facture de chaque pourcent ?). Inattendu, mais bienvenu chez les agents de voyage.

Juste après vint cette annonce : la parution d’un magazine Neckermann été 2016 avec la majorité du programme des vacances en avion disponible à la réservation. Et ensuite, l’annonce par Thomas Cook Airlines que leur programme d’été 2016 était également disponible à la réservation.  

Après 2 années passées à rendre l’organisation interne moins rigide, plus fluide et plus efficace, Marco Feber a quitté Thomas Cook Belgique en ayant réalisé ce hat-trick parfait. Lors de l’entrée de Marco comme Managing Director – dans un management à quatre mains avec Jan Dekeyser – nous avions passé en revue les différents chantiers qui allaient devoir être réalisés chez Thomas Cook. Petit retour en arrière.

• Optimalisation des coûts structurels

Thomas Cook Belgique est le résultat du succès de Neckermann dans les années 70 et 80, suivi ensuite des spectaculaires acquisitions de Sunsnacks et All Air dans les années 90. Le rebranding vers Thomas Cook s’est opéré en 2001. Au cours de la première décennie des années 2000, les coûts structurels ont augmenté, mais les résultats étaient excellents.

La maison-mère, loin d’être un exemple en matière de gestion de coûts à cette période, était satisfaite. Quand la crise a frappé, les points faibles de Thomas Cook Belgique sont apparus au grand jour. L’opération ‘Golf’ a démarré l’été dernier. Elle est maintenant terminée et les coûts structurels ont été réduits de 10%. La phase suivante est l’optimalisation des coûts structurels : épargner où c’est possible, mais aussi investir là où il le faut.

Conclusion : il y a eu pas mal de bouleversements et de restructurations chez Thomas Cook Belgique ces dernières années. Et tout est redevenu dans l’ordre. On le doit en grande partie à l’approche de Marco Feber : de la réflexion, beaucoup de pédagogie, une bonne communication interne et toujours un feedback détaillé.

• Optimalisation du positionnement dans la distribution ouverte

Thomas Cook et la distribution ouverte : des années de corde raide. L’approche rationnelle traditionnelle de l’entreprise gantoise s’est souvent heurtée au côté émotionnel des agents de voyages.

Le développement du Thomas Cook Travel Shop a également été contrarié par la présence historique des succursales Neckermann : une situation pas évidente. Tout bien considéré, l’accord avec Gigatour n’était pas illogique. Cela donnait à Thomas Cook la possibilité sur papier de faire un saut quantique dans la distribution non fermée.
Conclusion : il y a eu pas mal de travail et on a aussi beaucoup investi dans l’équipe de distribution. La récente adaptation des conditions de commission n’est peut-être seulement qu’une étape dans le renforcement de la relation avec la distribution ouverte. C’est dans les années Ferber qu’il est également devenu très clair qu’un tour opérateur comme Thomas Cook allait avoir besoin de tous les canaux à l’avenir.

• Optimalisation du positionnement de la marque Neckermann

La marque Neckermann jouit d’une notoriété énorme. Elle est synonyme pour le consommateur de fiabilité, de bas prix et de vacances pour tous. Une sorte positionnement à la Colruyt : des prix planchers, une bonne qualité et pas de tralala. Aujourd’hui, de nombreux acteurs ont investi le terrain de Neckermann avec toutes les promesses client possibles. Le défi de la marque Neckermann est donc le suivant : repréciser à nouveau sa politique de prix, réaffirmer sa fiabilité, mais aussi son offre sans compromis. Vous savez ce que vous allez recevoir, vous recevez ce que vous attendez. C’est ça Neckermann. 

Conclusion : Neckermann est aujourd’hui plus que jamais une marque solide. La communication est maîtrisée et s’exprime sans réserve. C’est aussi un signe que les temps changent : l’époque où le top de l’entreprise devait à chaque fois s’excuser auprès de la distribution ouverte pour un spot ou une campagne Neckermann est heureusement révolue. Chaque message peut toujours être désapprouvé sur Facebook, mais tout le monde le sait : l’approche multi distribution et multi canal est un fait et chacun doit l’accepter.

• Optimalisation de la structure aérienne
L’époque où une compagnie charter pouvait fonctionner uniquement avec le tour opérateur ‘maison’ est également révolue. L’intégration de Thomas Cook Airlines Belgium dans la flotte Thomas Cook a clarifié le rapport client/fournisseur entre le tour opérateur et la compagnie aérienne. Elle permet également davantage de possibilités de packaging dynamique dans l’offre Thomas Cook, en pouvant réserver un séjour chez le TO et le vol directement auprès de la compagnie.

L’histoire de Condor et de ses vols long-courriers s’est soldée à court terme par une perte de part de marché : cela n’avait pas été prévu dans les bureaux de Gand. Gert De Caluwe en parlait dans son interview au Tijd : ‘Je suis convaincu  qu’un tour opérateur actif sur un petit marché comme la Belgique ne pourra jamais réussir à rendre rentables ses opérations longue distance.’ C’est le seul point auquel j’ajouterais un commentaire : le marché est en effet trop petit pour… deux acteurs full risk long-courrier. Le choix de Thomas Cook de minimiser les risques couplé à une plus grande flexibilité en échange d’une escale obligée à Francfort est donc aussi un choix judicieux pour le marché. L’alternative aurait été une guerre des prix. Et tant mieux que cela ait été évité.

Conclusion : entretemps Thomas Cook s’est transformé en ‘fournisseur maison’ à moindre échelle et avec des partenaires extérieurs. Dont le  grand deal estival avec Brussels Airlines, que nous avons appelé en son temps ‘le rêve humide d’un tour opérateur’, qui s’est traduit dans une augmentation de la capacité au moment où tout le monde est concerné : en juillet et en août. 

• Optimalisation de l’offre produit
‘Contenu unique’, tel est le mot d’ordre des principaux organisateurs de voyages à l’heure actuelle. Des produits de vacances uniques et différenciés orientés client au lieu d’être orientés offre : voilà en effet la solide réponse stratégique à la concurrence et à la menace des acteurs en ligne. Iberostar est un nom connu, mais les autres marques maison – pensez aux chaînes comme Sunwing et Sentido Hotels & Resorts – peuvent bénéficier de sa notoriété et l’utiliser aussi bien en B2B qu’en B2C. D’ailleurs : le contenu unique, c’est aussi toujours dans l’intérêt de l’agent de voyages.

Conclusion : le positionnement des  “own brands” porte ses fruits, mais c’est un travail de longue haleine. Il faut encore et toujours faire face à la leisure brand TUI présente partout, mais la liste des marques exclusives s’accroît régulièrement. Thomas Cook poursuit chaque saison son objectif de concentration produit et en cela, les deux grands acteurs adoptent une stratégie comparable.

Les deux années marquées par la présence de Marco Ferber sont entrées dans l’histoire de Thomas Cook comme celles où les fondamentaux et la ligne stratégique ont été définis pour les années à venir. Marco a été tout sauf un intermède : c’était un capitaine qui, en collaboration avec son équipage, déterminait le cap à suivre.  Captain Marco, may your sky be full of stars.

10-09-15 - par Jan Peeters