Analyse TUI 2018

L’ex tour-operator

TUI n’est plus un tour-opérateur. L’entreprise s’est définitivement transformée en promoteur d’expériences de vacances. Elle n’a pas peur d’investir dans ses propres bateaux de croisière, ses hôtels et ses avions et les acomptes versés aux hôteliers ne sont plus considérés comme un risque. Elle veut assurer sa croissance tout en augmentant le prix de vente moyen actuellement de 900 € pour environ 21 millions de clients. TUI compte y parvenir en personnalisant  l’offre et en lui associant une palette de services supplémentaires, surtout sur le lieu de destination.

Le moment est venu pour la ‘’Troisième Révolution”

Le message du CEO Fritz Joussen lors de la demi-heure de présentation devant des analystes était clair : les deux premières révolutions stratégiques de TUI sont terminées. Commence maintenant la poursuite de la croissance dans le monde entier et l’étape des ‘’finitions’’ : mettre davantage l’accent sur la double diversification de l’entreprise, soit l’offre toujours plus importante de destinations et celle également en pleine croissance des marchés source.

Au fait, la Belgique et les Pays-Bas ont été plusieurs fois cités en exemple par le Big Boss dans sa présentation. La marge réalisée en Belgique atteint des sommets au sein du groupe : un pourcentage compris entre 7 % et 8%, soit le double de la marge au Royaume-Uni. Pas mal, non ?

Stratégie et mise en oeuvre de 2013 à 2018

Vous devez le leur accorder : le groupe a annoncé clairement ses choix au cours des années et les a ensuite toujours concrétisés. En 2013, le titre de la présentation des résultats annuels était ‘’Changing Course’’, en 2014 le groupe était ‘’Ready for Growth’’. 2015 a été une ‘’année de transition’’où les fondements de la politique actuelle ont été posés. En 2016, ils ont été présentés avec la même assurance sous le slogan ‘’Delivering’’et en 2017, TUI a pu revenir avec satisfaction sur la vente de grandes unités qui n’étaient plus en phase avec la stratégie : la banque de lits Hotelbeds et le groupe d’opérateurs de niche Travelopia. 

2018 : Superior Strategy – Superior Results

Aujourd’hui, à l’annonce des résultats annuels de 2018, les mots utilisés étaient sans équivoque : TUI affirme qu’une ‘’Superior Strategy Delivers Strong Results in a Challenging Environment”. Superior Strategy : on est Allemand ou on ne l’est pas… Ceci dit en passant. Mais c’est la Belge Birgit Coninx qui a présenté aux côtés de Fritz Joussen le business model ‘’the company former known as a mass tour operator’’. On est Belge ou on ne l’est pas. Ceci dit aussi en passant…

 

Quatre piliers qui soutiennent le modèle de rémunération 

Le groupe s’appuie sur quatre piliers au sein de ce business model. Trois se déclinent en ‘’Holiday Experiences’’ : Hotels, Cruise et Destination Experiences. Le quatrième est le plus identifiable en Belgique et aux Pays-Bas. Il génère des clients sur tous les marchés source et les transporte vers leur destination via les compagnies aériennes. ‘’Markets & Airlines’’ est le nom de cette division et il remplace le précédent ‘’Sales & Marketing’’. C’est cette division qui a attiré 21 millions de clients en 2018. Vous pouvez encore la décrire comme un tour-opérateur, mais pas dans sa définition classique. *

Ces 4 piliers contribuent tous ensemble aux revenus de TUI Group. Et c’est là que se trouve la justification du slogan TUI ‘’Superior Strategy’’ : l’identité du tour- opérateur originel était celle d’une classique trading company où le résultat était déterminé par des volumes aussi élevés que possible avec de très petites marges. Aujourd’hui, le pilier ‘’Markets Airlines’’ contribue à 36% de l’EBITA du groupe. Le reste de la rentabilité, soit plus de 60%, provient des 3 piliers ‘’Holiday Experiences’’. Combinez ce modèle avec le ‘’positionnement doublement diversifié’’ de TUI où la flexibilité des marchés source s’ajoute à la flexibilité de l’offre de destinations – avec la compagnie aérienne comme moteur – et vous avez alors une idée du nouveau TUI.

Hôtels : occupation & prix moyen par lit

Au sein du segment hôtels, RIU joue un rôle de premier plan. Avec un taux d’occupation de 89%, la chaîne obtient des résultats remarquables. Elle a cédé certains hôtels dans le courant de l’année et développe de nouveaux concepts dont, entre autres, des hôtels au centre-ville. Pour les hôtels non RIU, le retour de la Turquie et de l’Afrique du Nord a été bénéfique.

Retour moyen sur le capital investi : 14,5%

Croisières : durée moyenne du séjour à bord, prix par jour et occupation

Les investissements dans les bateaux de croisières demandent des efforts intenses en termes de capital (même si vous trouvez des partenaires qui ne demandent qu’à vous accompagner), mais atteignent des résultats élevés à tous les niveaux (cash-flow, marge, satisfaction client). Aussi bien pour TUI Cruises que pour la marque britannique Marella Cruises, le taux d’occupation se situe juste au-dessus des 100% : c’est dû à une double occupation à certaines dates d’arrivée et de départ. Pour Hapag Lloyd, un taux de 78% est logique : c’est un produit premium absolu et il vaut mieux obtenir de bons prix (615 €/jour en moyenne) que de jouer sur le volume.

Retour moyen sur capital investi : 22,8%

Destination Experiences: transferts, excursions et activités

TUI Destination Experiences est (actuellement) le plus petit segment, mais le marché est énorme : on parle ici d’un chiffres d’affaires global de 150 à 250 milliards d’euros au niveau mondial. Le marché est fragmenté et il va devenir très important à l’avenir pour TUI et pour de nombreux autres acteurs dont Expedia, GetYourGuide, mais aussi Airbnb et consorts.

Un rôle pivot va bientôt être joué dans ce segment par une récente acquisition de TUI : Musement est une plate-forme technologique qui permet d’offrir et de réserver tout type d’excursion et d’activité. Musement dispose actuellement d’une gamme de 150.000 propositions. L’année dernière, le retail UK a été ajouté à la plate-forme qui sera au cours des années qui viennent étendue au monde entier.

Retour sur capital investi : 25,7%

Markets & Airlines: distribution, recrutement et satisfaction client

Les ‘’tour-opérateurs’’ des différents pays génèrent ensemble les 21 millions de clients de TUI. C’est la base pour l’occupation des bateaux de croisières et des hôtels et pour le chiffre d’affaires des excursions et des activités. Trois objectifs sont assignés pour chaque pays : augmentation des parts de marché, rationalisation de toutes les activités sur une plate-forme IT et, à partir de maintenant, recherche d’une approche ‘’mobile centric’’. Cette dernière doit pouvoir permettre d’augmenter les dépenses moyennes par client avec des produits annexes à forte marge bénéficiaire.

Retour moyen sur capital investi : 80%. C’est évidemment et logiquement très élevé : il s’agit de solutions IT développées de plus en plus au niveau du groupe, d’investissements limités dans les agences et pour le reste d’une bonne dose de ‘’human talent’’.

 

Conclusion : un business model comme base pour peaufiner le concept

Le contexte dans lequel évolue TUI aujourd’hui est impressionnant : 21 millions de clients avec un business model clair et cohérent, les deux étant logiquement interconnectés, c’est une base rêvée pour continuer à évoluer.

Une croissance en termes de clients signifie bien plus qu’une simple  augmentation du chiffre d’affaires – même si on peut estimer qu’un million de clients supplémentaires génère un milliard d’euros de chiffre d’affaires...

Chaque client supplémentaire diminue aussi le risque d’exposition de ses propres hébergements sous contrats. D’où la réflexion suivante de Fritz Joussen lors de sa présentation : ‘’Est-ce que nous ne devrions pas considérer peu à peu les activités de TUI comme un asset business au lieu d’un trading business ?’’Car ses hôtels et ses bateaux de croisière sont une priorité. Chaque destination source fait en sorte que le risque d’occupation de ces hébergements diminue. 

C’est pourquoi, Fritz Joussen n’exclut pas des opérations de franchise TUI dans des petits pays comme les Etats Baltes, mais aussi dans des marchés gigantesques comme la Chine, le Brésil ou l’Inde. Il veut d’abord travailler dans ces pays sans risque de capacité de vol et est prêt à gagner des parts de marché avec une politique de bas prix.

C’est possible parce que finalement les clients ‘’low yield’’ entraînent une augmentation de la rentabilité dans les hôtels, les bateaux de croisière et le segment ‘’Destination Experience’’. Comme le dit le CEO : “The opportunity is not margin or turnover here. The opportunity is de-risking.”

TUI s’est joué en 2018 d’un été historiquement chaud, des fortes perturbations dans les vols suite aux grèves et de l’incertitude politique croissante. Ce n’est pas une question de chance, de bas prix ou d’acquisitions opportunes : c’est le résultat d’une révolution stratégique entamée en 2013 et poursuivie pendant cinq ans avec un juste dosage de précision, de réorientations permanentes et de vitesse d’exécution. Les investisseurs ont été convaincus de placer leur argent dans les hôtels et les bateaux de croisière de TUI par la combinaison du développement de l’aspect mobile, des excursions et des activités sur les lieux destinations et de la croissance des marchés source. La boucle est ainsi bouclée.

 

(*)

Pour apprendre en s’amusant : la définition Wikipedia d’un tour-opérateur librement traduite de l’anglais (les définitions en français étant un peu réductrices ou datées).

 

‘’ Un tour-opérateur combine typiquement voyage et composantes d’un voyage pour créer un forfait vacances. Il fait de la publicité et publie des brochures pour promouvoir ses produits, ses vacances et ses circuits.

L’exemple le plus souvent utilisé d’un produit d’un tour-opérateur est un vol via une compagnie de charter plus un transfert de l’aéroport vers un hôtel et les services d’un représentant local, le tout compris dans un seul prix. Les tour-opérateurs de niche peuvent se spécialiser dans des destinations, par exemple l’Italie, des activités et des expériences, par exemple le ski, ou une combinaison des deux.

A l’origine, la raison d’être du tour-operating venait de la difficulté du consommateur moyen à composer un séjour dans des lieux éloignés avec des problèmes de langue, de devise et de communication au sens large. L’arrivée d’internet a entraîné une augmentation rapide de l’organisation personnelle de ses vacances par le consommateur. Cependant, les tour-opérateurs peuvent encore exercer leurs compétences pour organiser des circuits pour les personnes qui n’ont pas le temps de le faire elles-mêmes et sont spécialisées dans de grands événements et de grandes réunions de groupe comme des conférences ou des séminaires. Les tour-opérateurs exercent encore toujours un pouvoir contractuel vis-à-vis des fournisseurs (compagnies aériennes, hôtels, croisiéristes, etc.) et une influence sur d’autres entités (offices du tourisme ou autres instances gouvernementales) pour créer des forfaits et des arrangements spéciaux pour des destinations qui autrement seraient difficiles ou trop chères à visiter.’’

13-12-18 - par Jan Peeters