TUI 2019/2020: prudence

L’avenir sera numérique

TUI a présenté les résultats annuels 2018/2019 et un constat s’impose suite aux déclarations du CEO Joussen et du CFO (un Belge, comme vous le savez) : l’euphorie n’est pas de mise par rapport aux résultats plutôt bons, la confiance dans la stratégie est réelle, mais ils sont conscients que TUI doit à nouveau évoluer sous une autre forme pour rester performant. La prudence est un atout alors qu’un grand concurrent a disparu des radars. Mais leur présentation a été plus qu’intéressante. Une analyse et une tentative d’interprétation.

2019 : une année de combat

Résumons dans les grandes lignes : le chiffre d’affaires de TUI a légèrement augmenté, le bénéfice a chuté de 25% et c’est à cause du Boeing 737 MAX. Les actionnaires doivent attendre des jours meilleurs, mais ils pourraient déjà arriver très vite. Avec un nouveau repositionnement stratégique de l’ensemble de l’entreprise et d’une grande partie du processus de fonctionnement et de vente.

Lors de la présentation, j’ai noté une déclaration marquante de Fritz Joussen sur le Benelux :“In Benelux, we will see growth without additional (plane capacity, précision de Travel360° ) investment, because many of the airports which are interesting are slot restricted. So we think it’s a better strategy to increase margins and not volume.

Pouvons-nous avancer une interprétation bien à nous des propos du CEO ? : ‘’Le Benelux a déjà suffisamment d’avions opérationnels et la capacité existante doit être utilisée pour transporter plus de clients vol + hôtel.’’ (C’est ce que nous appellerons une IPJ, une Interprétation Perso de Jan)

Un MAX de malheur

En ce qui concerne le Boeing 737 MAX : TUI laisse clairement entendre qu’ils attendent que l’appareil soit à nouveau opérationnel au début de la rotation d’été. Mais qu’il existe aussi un scénario bis dans lequel le MAX est encore et toujours absent en 2020. Logique, une société cotée en bourse doit tenir compte d’une telle éventualité. Il y a en effet beaucoup de réserve vis-à-vis des affirmations de Boeing qui voit à nouveau l’appareil effectuer des vols commerciaux en janvier. Nous craignons nous qu’il y ait encore plus d’actions menées par des avocats contre Boeing. Sera-ce le drame de 2020 ? Boeing en grand danger ? C’est juste un avis.  

So Far, So Good. Now: Further & Better

Conclusion : 2018/2019 a été une année difficile sur de nombreux plans pour TUI, mais l’entreprise s’en est bien tirée surtout parce qu’au cours des années précédentes, elle s’est transformée de façon spectaculaire. L’ex-tour opérateur est devenu offreur de ses propres produits, expériences et destinations avec un focus clair sur les synergies internes. Toutes les unités qui n’étaient pas complémentaires avec ces synergies au niveau capacité de vol, IT ou offre clients ont été systématiquement cédées. TUI a ainsi évolué d’une ‘’trading company’’ vers une entreprise intégrée verticalement.

TUI Goes Digital. Really.

En 2020, les premières étapes seront franchies en direction d’un nouveau TUI qui doit au final devenir numérique. Le TUI d’aujourd’hui est résumé dans le schéma suivant.

 

 

A centre se trouve ce que TUI appelle l’écosystème et ses 21 millions de clients. Comme le dit Joussen ‘’owning customers is very good’’. Evidemment, surtout si vous pouvez les convertir vers vos propres produits et si ces clients recherchent des activités et des expériences sur les destinations et qu’ils les trouvent chez des partenaires de TUI.

De cette façon, être tour-opérateur dans différents pays n’est plus un objectif en soi pour faire du bénéfice, mais un moyen pour atteindre une partie de ce bénéfice. Le bénéfice principal sera généré dans les propres hôtels et les bateaux du groupe et depuis quelques années, aussi dans les activités des clients sur les destinations. Les croisiéristes connaissent parfaitement les marges qu’ils peuvent obtenir sur les excursions…    

Le slide suivant montre les objectifs de croissance dans les différents départements. Le job de Markets & airlines (le tour-opérateur TUI tel que nous le connaissons en Belgique et aux Pays-Bas) est de protéger les parts de marché et le leadership et de faire de la croissance là où c’est possible.

 

 

La disparition de Thomas Cook offre naturellement des opportunités. Après avoir longtemps gardé le silence, Joussen a clairement montré qu’il fallait entrer en action sur tous les fronts à partir du lundi 23 septembre. Le terrain a été occupé sur quasi toutes les destinations en 24h, avec un accent particulier sur la Turquie, la Grèce et l’Egypte, les bastions de Thomas Cook, notamment pour le Royaume-Uni. De nombreux hôteliers ont été convaincus de sauver ce qui pouvait l’être. Et pour les acteurs cruciaux, les acomptes et les garanties nécessaires. Ces derniers ont ainsi pu intégrer l’univers de TUI.

Ces hôtels génèrent pour la plupart des marges relativement faibles, mais l’objectif est ailleurs : continuer à renforcer le leadership sur le marché. Dans le cadre de l’écosystème clients de TUI, une tentative aussi agressive de croissance aujourd’hui, contrairement au passé, a vraiment tout son sens.

Si les clients contribuent après la réservation à améliorer le taux d’occupation des vols, s’ils achètent également des activités et des expériences TUI, si ensuite ils choisissent pour leurs prochaines vacances l’offre d’hôtels et de croisières de TUI, la boucle sera bouclée autour de TUI. Pour la première fois dans l’histoire, une (sous)stratégie orientée prix porte ses fruits en termes de bénéfice. C’est nouveau et c’est vraiment une idée géniale. Appelons-la ‘’la doctrine Joussen’’.

La doctrine Joussen : + 50%

Elle doit finalement aboutir à un écosystème de 30 millions de passagers avec une vaste offre stratégique d’hôtels (dont RIU et TUI Blue clairement et largement intégré dans le marché restent les fleurons du groupe). Avec une offre d’activités ‘’one million things to do’’ sur les destinations et avec un focus sur le numérique appelé “Amadeus for independent hoteliers”.

 

Dans les prochains jours, nous reviendrons sur cette évolution stratégique au sein de TUI avec une attention particulière sur le pourquoi et le comment de la mise en marche de cette machine de guerre numérique. Il devrait se passer des choses très très intéressantes.

 

Travel360° Take: TUI franchit un cap définitif dans la doctrine Joussen. L’objectif est d’attirer environ 50 % de clients en plus qu’aujourd’hui dans l’écosystème TUI. Et de faire contribuer ces clients de manière intelligente à la rentabilité de TUI dans tous les domaines. Bien joué. 

Et euh, la France ? Pas un mot lors de la présentation. Le pays compte pourtant 1 million de clients TUI. Une prévision : soit ces clients vont faire partie de l’écosystème avec au moins un  tour opérateur atteignant le seuil de rentabilité en France ou alors c’est un Frexit. Ils ne peuvent plus continuer à faire n’importe quoi, le message est très clair.

 

 

13-12-19 - par Jan Peeters