Gastvrijheid en Discipline

Een Uitdaging tot Evenwicht

Het is 10 uur op een woensdagochtend op Corfu. Ik heb een afspraak met de General Manager van mijn vakantiehotel. Gedurende een half uurtje praten we bij over het zomerseizoen, de vergelijking met vorig jaar en de diverse uitdagingen waar een groot resort hotel in deze nooit gezien periode mee te maken krijgt. Een relaas van een boeiend gesprek met een pure professional, en letterlijk een kind van het Grecotel-huis.

Onze gesprekspartner: een hospitality professional “van het huis”

Efstathois Savvidis is opgegroeid in een hotel: Grecotel Malia Park, in Kreta. Zijn vader heeft zijn hele loopbaan voor de keten gewerkt, en was GM aldaar. Het pad voor de zoon was dus duidelijk: de hotel industrie, met vanaf 1977 één werkgever: Grecotel. Internationale hotelschool studies werden gecompleteerd met diverse extra opleidingen, onder andere aan de befaamde Cornell University. De huidige GM doorliep binnen Grecotel alle stappen, van assistent Head Waiter tot F&B manager om in 2014 aan het hoofd te komen van het Grecotel Corfu Imperial. Een hotel waar volume (meer dan 300 kamers) gecombineerd wordt met een hoge serviceverwachting van veeleisende internationale klanten.

Dat is een permanente uitdaging, in normale tijden. Maar sinds anderhalf jaar leven we niet in normale tijden. Corona, hittegolven en een ultra last minute markt: het is het tweede zomerseizoen op rij dat het beste vraagt van elk hotelmanagement team in Griekenland. Onze gesprekspartner gaat graag op deze vaststelling in, en gaat dadelijk naar de essentie:

“In de moderne hotellerie, zijn er twee specialisaties die even belangrijk zijn geworden: operaties en revenu management. Een sterk revenu management zorgt voor een financieel gezonde, goede bezetting van het hotel. Die situatie maakt het mogelijk voor de operationele mensen om zich volledig te focussen op de gast, op service en op kwaliteit. Daar is sinds het begin van de pandemie, een belangrijk element bij gekomen: het managen van de gezondheids- en risico-elementen binnen een hotel. Dat vraagt om maatregelen, en discipline.”

“Dat maakt, dat het runnen van een tophotel opeens veel complexer is geworden. Je kan je gasten vragen en aansporen om te genieten met respect voor maatregelen, en je kan van hen discipline vragen in hun gedrag, omwille van een combinatie van protocollen en maatregelen, en een vorm van verantwoorde burgerzin. Maar tegelijkertijd ben je hun gastheer, die het hen zoveel mogelijk naar wens moet maken. Covid confronteerde ons, zonder waarschuwing, met deze nieuwe dubbele uitdaging.”

“Iedereen weet dat 2020 begon als een veel belovend jaar. Midden maart 2020 sloeg de pandemie toe, en opeens waren alle vooruitzichten en zekerheden weggeslagen. Onze hotels moesten verplicht gesloten blijven in het hoogseizoen, tot we midden Juli een aantal hotels konden openen. Het was een afweging, met het beschikbare vluchtaanbod en de aard van de hotels (bijvoorbeeld veel open ruimte, veel buitenruimte, veel ramen die open kunnen) als belangrijke elementen. Maar dat was niet de moeilijkste oefening, zo bleek later.”

“De overheid legde ons op met strikte protocollen te werken. De keten werkte op basis daarvan eigen maatregelen uit, die nog een stap strikter waren. Wij konden ons immers geen misstap permitteren. Maar de gasten begrepen die maatregelen niet altijd. Immers: de situatie veranderde van dag tot dag, de informatie voor de consument volgde niet altijd. Het resultaat was dat vele gasten de situatie absoluut onderschat hadden en vreemd keken als bleek dat wij bij wijze van spreken bij elke koffie één suikertje gaven, in plaats van het traditionele schaaltje met een assortiment.”

(Lacht even) Sorry dat ik zo’n detail voorbeeld geeft, maar het gaat in hospitality altijd om de details. Feit is, dat doorheen de zomer van 2020  alle teams van Grecotel door een steeds veranderend leerproces moesten, terwijl we voor de gasten een zo perfect mogelijke service verzorgden. Ik ben dan ook trots dat we binnen Grecotel geen enkel geval van Covid-19 te rapporteren hadden.”

Ons gesprek loopt verder, over het in 2020 ontdekte spanningsveld tussen service en discipline, en hoe vervolgens het huidige seizoen, zomer 2021, vorm kreeg en vervolgens evolueerde.

“Het klassieke vroege boekingsseizoen in de bronmarkten – in normale omstandigheden een belangrijke indicator voor ons- slabakte. Het was pas vanaf de tweede helft van mei, dat wij hier op Corfu enigszins zicht dachten te krijgen op de belangrijkste maanden van het vakantieseizoen. Wij begonnen de voorbereiding voor opening, rekening houdend met een bezetting van 60%.”

(Grijnzend) “Maar onze sales afdeling bleef maar boekingen doorgeven, met vanaf de opening van het hotel een nooit geziene focus op last minute boekingen, vanuit vrijwel alle markten. Uiteraard is dat goed voor onze revenu positie, maar dan wordt het weer heel wat moelijker voor het operationele team.”

(Kijkt even om zich heen) Maar je ziet: we slagen erin om een vijf sterren niveau en service te realiseren voor onze gasten, elke dag opnieuw. Het is in dergelijke omstandigheden dat ik als General Manager erg trots ben op mijn team. Je hebt het zelf opgemerkt: de gast staat centraal, elke dag opnieuw. Het bevestigt dat we als Grecotel in onze human resources strategie de juiste keuze maken: we selecteren op karakter, op spontane vriendelijkheid, op mensen die anderen graag ten dienste staan. De “hard skills” zijn aan te leren – attitude niet of veel moelijker.

Ik vraag Efstathois hoe de eigenaars van Grecotel, de familie Daskalontonakis, tegen de verdere ontwikkeling van deze nooit geziene crisis aankijken. Mijn gesprekspartner is discreet, maar vol vertrouwen. “Met meer dan 6000 medewerkers en meer dan 30 hotels, kan je niet anders dan een solide lange termijnvisie hebben. De familie heeft altijd geïnvesteerd, zowel in nieuwe als in bestaande hotels. Die visie maakt, dat we zelfs in deze crisis overeind blijven, en dat we met vertrouwen naar de toekomst kijken. Toegegeven, we hebben, net zoals de rest van de wereld, nooit een crisis van dergelijke omvang, duur en aard meegemaakt. Maar we werken er ons door, met de nooit aflatende steun van de familiale eigenaars. Ik ben meer dan ooit trots deel uit te mogen maken van dit bedrijf”.

Ik bedank de GM, die zich onmiddellijk naar zijn volgende afspraak rept. Ik blijf nog even zitten – het is tenslotte vakantie- en bedenk hoe deze wereldwijde pandemie de toerisme- en hospitality industrie op alle vlakken onder druk zet. Deze sector zit in een “Perfect Storm”, met uitdagingen op alle vlak: de cash flow krijgt rake klappen, de onmiddellijke toekomst is onzeker, de consument aarzelt en wil bescherming, elk onderdeel van de ketting moet zorgen voor veiligheid en gezondheid, én elke consument die op reis gaat, verwacht een perfect uitgevoerde customer journey. When the going gets tough, the tough get going, but it remains a tough world. Hell, yes!

19/08/2021 - door Jan Peeters