En 2025, Air France a officiellement lancé Air France Holidays, une plateforme permettant aux voyageurs de réserver en une seule opération leur vol, leur hôtel, leurs transferts et leurs activités. À première vue, rien de révolutionnaire. Pourtant, Air France reste avant tout une compagnie aérienne et non un tour-opérateur.

L’entreprise développe ainsi progressivement sa propre activité de voyages à forfait, en vente directe auprès du consommateur. Aujourd’hui, la technologie et la gestion opérationnelle reposent en grande partie sur PerfectStay, un acteur spécialisé de la travel tech qui pilote la plateforme en coulisses. Parallèlement, l’offre est totalement intégrée à l’écosystème Air France, y compris au programme de fidélité Flying Blue, qui permet aux clients de gagner des Miles ainsi que des points XP supplémentaires sur l’ensemble de leurs vacances.

Ces derniers mois, de plus en plus d’acteurs du secteur s’interrogent sur le temps qu’Air France continuera à s’appuyer sur des partenaires externes pour l’exécution opérationnelle avant d’en reprendre le contrôle complet.

En France, plusieurs intervenants du marché réagissent déjà avec une certaine nervosité. Du côté de l’industrie du voyage organisée, on avance que des initiatives comme Air France Holidays ne devraient pas être considérées comme du « véritable » tour-operating. Il ne s’agirait que d’un assemblage numérique de vols et d’hôtels, sans l’expertise acquise par les organisations de voyages traditionnelles.

Mais cet argument ressemble surtout à une forme d’auto-consolation. Les consommateurs, eux, ne font plus cette distinction depuis longtemps. Ils ne cherchent pas un tour-opérateur. Ils cherchent des vacances.

Et si ces vacances peuvent être réservées plus rapidement, plus simplement et de manière plus attractive auprès d’une marque en laquelle ils ont déjà confiance, la structure qui se cache derrière l’offre importe finalement assez peu.

C’est précisément là que réside la force d’Air France. Son véritable avantage concurrentiel ne réside ni dans les hôtels, ni dans les vols. Il s’appuie sur Flying Blue.

Là où un tour-opérateur traditionnel se différencie principalement par le prix, le produit ou le service, Air France dispose d’une machine de fidélisation capable d’attirer et de retenir des millions de voyageurs. Les clients ne gagnent pas seulement des Miles sur leur vol, mais également sur une grande partie de leur forfait vacances. Ils accumulent en outre des points XP supplémentaires qui les rapprochent d’un statut Flying Blue supérieur.

Cela crée une dynamique totalement différente. Une agence ou un tour-opérateur vend un voyage. Air France vend simultanément l’étape suivante vers un statut Silver, Gold ou Platinum. Une fois intégré à un tel écosystème, il devient de plus en plus difficile pour le client d’en sortir.

L’exemple britannique d’easyJet Holidays montre d’ailleurs que ce modèle n’a rien de nouveau. En quelques années, une offre de vacances développée par une compagnie aérienne est devenue un important moteur de rentabilité.

Aujourd’hui, PerfectStay fait encore le lien entre Air France et la réalité opérationnelle. Mais le jour où Air France décidera d’internaliser l’ensemble de l’activité, elle récupérera non seulement les marges, mais aussi tous les problèmes qui les accompagnent. Les plaintes, les rapatriements, les incendies de forêt, les grèves, les catastrophes naturelles, les indemnisations et les garanties financières sont en effet beaucoup moins séduisants que les programmes de fidélité et les campagnes marketing.

C’est tout le paradoxe.

Sur le plan stratégique, il paraît logique qu’Air France poursuive son évolution vers un modèle de vacances totalement intégré. Mais plus la compagnie se rapproche du client final, plus elle s’expose aux risques opérationnels auxquels les tour-opérateurs sont confrontés depuis des années.

La véritable question est de savoir quel choix Air France fera à terme. Restera-t-elle une compagnie aérienne qui vend des vacances ? Ou évoluera-t-elle vers un tour-opérateur à part entière, avec tout ce que cela implique ?

Mais ce n’est peut-être même pas la question la plus intéressante. Il est tout aussi pertinent de s’interroger sur les conséquences pour le reste du secteur. Air France n’est pas la première compagnie à emprunter cette voie. EasyJet l’a déjà fait, tout comme Turkish Airlines. D’autres transporteurs observent attentivement cette évolution. Et la technologie rend chaque année un peu plus simple l’accès direct au consommateur.

Les tour-opérateurs devraient peut-être dès lors moins s’inquiéter de ce que fait Air France et davantage se demander pourquoi le consommateur continuerait à les choisir lorsqu’une compagnie aérienne propose le même produit en direct.

Ce n’est pas un débat confortable.

Mais c’est un débat nécessaire.

09-07-26 - par Pieter Weymans