In het tweede artikel van deze drie delige reeks over TUI – gebaseerd op een gedetaillerde presentatie van het bedrijf tijdens hun “Capital Markets Day” enkele weken geleden- hebben we het over de gewenste TUI propositie aan de consument, over de gewenste evolutie van de airlines én over het geld – van topline naar bottom line. We blijven dezelfde methodiek gebruiken: wij stellen de vragen en geven zelf het antwoord zoals we dat interpreteren vanuit de presentatie.

Vraag 1: Welke producten/diensten wil TUI verkopen?

TUI wil een vrijetijds – ecosysteem creëren, waarbinnen klanten op verschillende momenten en met verschillende motivaties en impulksen, een aankoop doen bij TUI. Hiervoor moet de prouct-range nog verder worden uitgebreid, met onder andere: excursies in je eigen stad, huurwagens voor een korte road trip, concert- en andere event tickets, en losse vliegtuigtickets.

De magie moet vervolgens zitten in de combinatie van alle noodzakelijke uitgaven om je plannen te verwezenlijken, en die combinatie volledig boekbaar en koopbaar te maken bij TUI. Vandaar ook het strategische belang van de TUI app, zodat elke consument op elk moment alle mogelijkheden in de palm van de hand heeft.

Vraag 2: Wat is de toekomst van de airline?

TUI wil weg van de 5 separate, nationaal georienteerde airlines naar één, flexibele en gestroomlijnde luchtvaartmaatschappij. Waarvan de toestellen in principe overal in Europa ingezet kunnen worden. De recente beslissing om de long haul met de eigen vliegtuigen niet meer vanuit Brussels Airport te bedienen maar wel vanuit Schiphol, past in deze visie: de vliegtuigen moeten gestationeerd zijn waar de marktvraag het hoogst is.

Uiteraard betekent dit ook een technische en operationele transformatie, waarbij het duidelijk is dat TUI streeft naar een pan-Europese airline. Technisch/administratief moet hier nog een stevig werk verricht worden om een AOC (Air Operator Certicicate) te hebben bij het EASA. (European Union Aviation Safety Agency) maar dat is enkele een kwestie van tijd. Zo wordt de airline gerund vanuit één CAMCO (Continuing Airworthiness Management Organisation) om de veiligheid te verzekeren.

De toekomst van de Belgische airline ligt dus op Europees niveau, onder één management. Het is duidelijk dat ook hier de nodige reorganisaties gebeuren, die doorgevoerd worden aan het ritme van de toelatingen die verkregen worden om de airline in één geheel te schuiven.

Vraag 3: Hoe zit de kostenstructuur van TUI vandaag in elkaar?

Tour operating is historisch een activiteit met flinterdunnne marges. Met 3% winst voor belastingen behoor je al snel tot het kopgroepje, als je richting 5% gaat, ben je één van de toppers.

TUI heeft begrepen dat dit op korte termijn moet veranderen. Om de aandeelhouders en investeerders tevreden te stellen, maar vooral: om het verschil met die andere, technologie-gedreven, concurrenten kleiner te maken. Want winst betekent ook ruimte om te kunnen investeren. Met name in technologie.

(Lees verder onder de afbeelding)

Het overzicht hierboven toont wel enkele interessante cijfers. Het is immers de “breakdown” van de TUI omzet van 2024 (20,2 miljard €) naar wat er uiteindelijk overblijft, vóór belastingen: 304 miljoen €.

Dat is wel heel hard werken, en veel risico nemen, voor een relatief klein winstbedrag, hoor ik sommigen denken: en ze hebben gelijk.

Wat zijn dan de vornaamste kostenposten? Uiteraard is de “cost of sales” een grotre slokop: de kost van hotels, vliegtuigen, transfers … het zijn grote bedragen per klant. Accomodatie is goed voor 48% van die kosten, vluchten 32%. Dan blijft er nog 2,9 miljard over van de 20,2.

Distributie is relatief acceptabel: het product tot bij de eindconsumet brengen, kost gemiddeld 10%. Wetende dat TUI ondertussen meer dan de helft van de omzet via eigen distributiekanalen binnehaalt, is dit dus ook het bewijs dat de reisagent wellicht iets duurder is dan de andere kanalen. Hiertegenover staat, wat door de TUI top ook steevast onderlijnd wordt, dat via de reisagent de “betere” klant” kennismaakt met het TUI product.