Authenticiteit is zowat het meest gebruikte verkoopargument in toerisme. Reizigers zoeken steeds vaker naar lokale ervaringen, kleinschalige accommodaties en activiteiten die hen dichter bij de bestemming brengen. Net dat deel van de reissector komt nu steeds nadrukkelijker in het vizier van grote investeringsgroepen.

Zo brengt de Amerikaanse Flagship Group verschillende lokale aanbieders van tours en excursies samen onder één overkoepelende structuur. Ook Pavilion bundelt inmiddels twintig lokale vakantieverhuurbedrijven met samen meer dan 5.000 woningen. En in de Europese hostelmarkt zien we eveneens steeds grotere investeringen door institutionele spelers.

Opvallend is dat deze investeerders niet noodzakelijk van al die bedrijven één groot internationaal merk willen maken. Integendeel. De lokale namen, het management en de identiteit blijven vaak behouden, terwijl technologie, administratie, marketing, financiën en andere ondersteunende diensten worden gecentraliseerd.

De redenering is begrijpelijk. Een lokale touroperator hoeft niet noodzakelijk zelf een volledig IT-team, een marketingafdeling of een uitgebreide administratie te onderhouden. Door die activiteiten samen te brengen, kunnen kosten worden bespaard en krijgen kleinere bedrijven toegang tot middelen waarover ze afzonderlijk nauwelijks zouden beschikken.

Bovendien kopen investeerders in deze markt niet zomaar capaciteit of omzet. Ze kopen vooral lokale kennis, relaties, reputatie en de eigenheid waarmee deze bedrijven zich onderscheiden van grotere, gestandaardiseerde aanbieders. Het zou dan ook weinig zin hebben om die eigenheid na de overname meteen te laten verdwijnen.

Toch zit daar volgens mij een interessante tegenstrijdigheid. Investeringsgroepen zoeken schaalvoordelen en rendement, terwijl de aantrekkingskracht van lokale reiservaringen vaak juist schuilt in hun kleinschaligheid en eigen manier van werken. Wat voor een investeerder een inefficiënt proces lijkt, kan voor de reiziger net een onderdeel van de charme zijn.

Een lokale gids die spontaan afwijkt van het programma, een kleine accommodatie die haar eigen regels hanteert of een excursieorganisator die bewust met beperkte groepen werkt, past niet altijd even gemakkelijk binnen een centraal aangestuurd bedrijfsmodel. Zeker wanneer groei, productiviteit en rendement steeds belangrijker worden.

Dat betekent uiteraard niet dat grotere groepen per definitie minder authentieke ervaringen aanbieden. Professionalisering kan de kwaliteit zelfs verbeteren. Maar er bestaat wel een verschil tussen de ondersteuning van een lokaal product centraliseren en het lokale product zelf beginnen standaardiseren.

En precies daar zal volgens mij het succes van deze investeringsstrategie worden bepaald.

Want hoe groter de organisatie achter een lokale ervaring wordt, hoe belangrijker het is dat die ervaring haar eigen karakter behoudt. Een reiziger die een kleinschalige foodtour in Rome boekt, is niet geïnteresseerd in de efficiëntie van de internationale groep die erachter zit. Hij verwacht vooral een gids die Rome kent en hem iets laat beleven wat hij zelf niet zomaar zou ontdekken.

Misschien is authenticiteit dus perfect schaalbaar, zolang de schaal zich vooral achter de schermen bevindt. Maar zodra de drang naar efficiëntie ook bepaalt hoe iedere lokale ervaring eruit moet zien, dreigt precies datgene verloren te gaan waarvoor de investeerder oorspronkelijk wilde betalen.