Ryanair stopt na acht maanden met zijn Prime-lidmaatschap. 55.000 klanten, 4,4 miljoen euro aan lidgelden, meer dan 6 miljoen euro aan kortingen: netjes samengevat was Prime een verlieslatend cadeau aan de vaakst reizende klanten. Voor de buitenwereld is het een makkelijk verhaal: Ryanair probeerde Amazon Prime te kopiëren en struikelde. Maar wie iets dieper kijkt, ziet vooral een interessante test-case. Wat gebeurt er wanneer een pure low-costmaatschappij plots experimenteert met een abonnementsformule? En wat betekent dit voor de manier waarop wij, als sector, reizen positioneren en verkopen?

Ryanair is groot geworden met een extreem helder model: een ultralage basisprijs en elk extra element als betaalde optie. Stoelkeuze, bagage, verzekering, priority boarding – alles is een afzonderlijke inkomstenlijn. Prime draaide dat mechanisme om. Voor 79 euro per jaar kregen leden gratis stoelreservering op een reeks vluchten, een inbegrepen reisverzekering en toegang tot maandelijkse ledenpromoties. Ryanair bundelde precies die inkomstenstromen waar het normaal stevig op verdient, in een pakket dat achteraf gezien te goedkoop was. De relatief kleine groep die wél inschreef, haalde er intensief voordeel uit. De grote massa – extreem prijsgevoelig, loyaal aan de prijs maar niet aan het merk – negeerde Prime volledig. Het resultaat: lage adoptie, hoge kosten per lid en kannibalisatie van ancillary revenue op de meest waardevolle passagiers. Daarbovenop kwamen operationele lasten: IT-complexiteit, aparte seat sales, extra druk op klantenservice. Voor een maatschappij die leeft van eenvoud was Prime geen versterking, maar een verstoring van een geoptimaliseerd systeem.

Het is verleidelijk te concluderen dat abonnementen in de luchtvaart gewoon niet werken. Maar dat is niet wat de markt toont. Volotea bouwde de voorbije jaren aan Megavolotea, een formule die focust op permanente kortingen, flexibiliteit en voordelen op stoelen en bagage. Geen vrijgevigheid die het businessmodel ondermijnt, maar beheerste margeverlaging. Het resultaat is sterk: honderden duizenden leden, hoge Net Promoter Scores, veel repeaters. EasyJet Plus richt zich dan weer op comfort en consistentie. Je koopt geen lagere ticketprijs, maar structureel meer gemak: grote handbagage, stoelkeuze, fast track, speedy boarding, flexibele same-day switches. De hogere prijs zorgt ervoor dat het product enkel aantrekt bij frequente reizigers, die de waarde eruit halen en het product niet "misbruiken". Wizz Air experimenteert breed en agressief: discountclubs, maandabonnementen, en zelfs “All You Can Fly”-passen. Deze mix creëert voorspelbare inkomsten en vult lege stoelen, maar altijd binnen een raamwerk van restricties die het economisch houdbaar houden.

Waarom werkt dit elders wel? Drie redenen. Ten eerste: deze maatschappijen geven niet de hele winkel weg. Ze knabbelen aan marge in plaats van complete inkomstenstromen te neutraliseren. Ten tweede: ze prijzen zichzelf niet uit de markt. Een lidmaatschap van 50 tot 300 euro creëert vanzelf een gezonde zelfselectie. Ten derde: ze bouwen een abonnement dat past bij hun publiek en hun merk. Volotea richt zich op regionale repeaters; easyJet op comfortzoekende frequente flyers; Wizz op digitale, flexibele klanten. Ryanair probeerde een prijsjagerspubliek in een klubsysteem te duwen én gaf daarin voordelen weg die rechtstreeks in de kern van het verdienmodel snijden. Dat is een mismatch, geen bewijs dat het principe faalt.

Een andere vraag luidt: waarom verhoogde Ryanair niet gewoon de prijs? In theorie kan dat. In de praktijk is het een doodlopende straat. Verhoog je de prijs sterk, dan haken de heavy users af. Breid je de voordelen uit, dan botst het met Ryanairs "geen gedoe-mentaliteit" én ondermijn je opnieuw ancillary income. Maak je het pakket magerder, dan blijft er geen onderscheidende waarde over. Je belandt in het niemandsland: te duur voor de prijsjager, te kaal voor de comfortzoeker, te complex voor het merk. Vanuit die logica is het rationeel dat Ryanair na acht maanden besliste: dit klopt niet met wie we zijn.

Abonnementen sijpelen door in luchtvaart, hotels, mobiliteit en OTA’s. Ze veranderen hoe klanten boeken en hoe wij loyaliteit interpreteren. Daarnaast ontstaat het risico op schijnvoordeel. “Unlimited”- en “All You Can Fly”-modellen klinken spectaculair, maar zitten vol voorwaarden: beperkte beschikbaarheid, toeslagen op alles wat noodzakelijk is, strenge no-show-regels. Voor een kleine groep zijn ze fantastisch. Voor veel reizigers zijn ze een bron van misrekening. Klassieke frequent flyer-programma’s speelden op status en emotie. Betaalde lidmaatschappen zijn functioneler: je betaalt X en krijgt Y, onmiddellijk. Loyaliteit wordt een spreadsheet, geen relatie. 

De kern van de Prime-episode is daarom niet dat Ryanair zich vergist heeft, maar dat een rationele low-costspeler het experiment aandurfde én even rationeel stopte toen het niet aansloot bij merk, klant en financiële realiteit. Voor de rest van de sector is dat een belangrijke les. Abonnementen zijn geen marketingtrucje maar een strategische keuze. Je kunt je DNA niet wegabonneren. En consumenten zijn altijd sneller in het maximaliseren van waarde dan de businesscase die hen onderschat. Prime is weg. Het idee erachter leeft verder.